door Wilbert van Vree

Inleiding

Trainingen gericht op de ontwikkeling van individuele vergadervaardigheden bestaan al zo’n veertig jaar. Gelet op de nog immer, alom heersende onvrede met vergaderen lijken ze weinig effect te sorteren. De tijd is rijp voor een aanvullende, organisatiebrede aanpak van de problemen.

Vergaderen is tot dusverre vooral benaderd op het niveau van teams en individuen. Van vergaderprocessen op het niveau van organisaties en samenlevingen als geheel weten we weinig, laat staan dat er sprake zou zijn van bewuste beïnvloeding van deze processen. We hebben bijvoorbeeld geen flauw benul hoeveel tijd en geld gemoeid zijn met vergaderen en hoe we deze kosten kunnen beheersen. Zolang dergelijke kennis ontbreekt, is het onmogelijk om kwantitatieve en kwalitatieve maatstaven te ontwikkelen en te begrijpen hoe organisaties en mensen (kunnen) veranderen.

Drie niveaus

Verandering van het vergaderen in organisaties heeft meer kans van slagen als dat op drie niveaus tegelijk gebeurt:

• De infrastructuur van vergaderingen oftewel het vergadercircuit.
• De afzonderlijke vergaderingen van teams en groepen met hun eigen regels.
• Het feitelijke vergadergedrag van enkelingen.

Onderzoekers, managers en trainers hebben tot dusverre vooral oog gehad voor de twee laatste niveaus en hun aandacht gericht op afzonderlijke vergaderingen en individuele vergaderaars. Dat is vermoedelijk de belangrijkste reden waarom vergaderproblemen vaak zo hardnekkig zijn en onoplosbaar lijken.
Zo worden gebrek aan vergaderdiscipline en besluitvaardigheid gewoonlijk behandeld als min of meer op zich zelf staand, individuele problemen. In vele gevallen is het echter adequater dergelijke problemen te beschouwen en aan te pakken als ‘groeistuipen’ of ‘uitwassen’ van een zich ontwikkelend vergadercircuit, waardoor de verkeerde mensen op de verkeerde momenten met elkaar de verkeerde thema’s bespreken.

De veranderingen op de drie genoemde niveaus kunnen niet los van elkaar beschouwd worden. De kans dat hardnekkige vergaderproblemen verdwijnen is stukken groter bij een integrale aanpak waarbij het vergadercircuit van een organisatie als geheel wordt doorgelicht en alle vergaderaars van hoog tot laag betrokken worden. Dan kan men op basis van een gedegen benchmarking kwantitatieve en kwalitatieve doelen stellen, meer profiteren van de aanwezige kennis en ervaring en effectief gebruik maken van een methodisch aangestuurde sociale controle.

Kostenbeheersing als eerste stap.

Men dient zich scherp voor ogen te houden dat een vergadering evenmin als een vergaderaar op zichzelf staat, maar deel uitmaakt van een keten van hogere en lagere, eerdere en toekomstige, vergaderingen. Dergelijke ketens of circuits tenderen naar uitbreiding en vermenigvuldiging. Dat komt doordat vergaderingen bijna per definitie nieuwe vergaderingen produceren. Immers, de uitvoering van de afspraken die in vergaderingen zijn gemaakt, brengt in de regel weer nieuwe vergaderingen met zich mee. Om deze proliferatie, die niet alleen veel tijd en geld kost, maar een zeer apathische uitwerking op een organisatie kan hebben, in de hand te houden, is het nodig het oog gericht te houden op het gehele vergadercircuit van een organisatie en maatregelen te bedenken en toe te passen, die de regulering daarvan mogelijk maken.

Vergaderen is een dure vorm van communiceren. Alleen al in Nederland zijn er jaarlijks miljarden guldens mee gemoeid. Hoeveel precies valt door gebrek aan gegevens niet te zeggen. Het kostenbewustzijn ten aanzien van vergaderen is verbazingwekkend laag, zowel bij publieke organisaties als bij bedrijven. Een nauwkeurige registratie van vergadertijd en kosten binnen organisaties is de eerste stap naar een effici‘ntere sturing van vergaderstromen, waarbij heel veel geld en tijd bespaard kunnen worden.

Praktijkvoorbeeld

Gijs van Lier is adjunctdirecteur operations bij het agroautomatiseringsbedrijf Fancom, waar nogal wat vergaderproblemen waren. Ter oplossing daarvan is samen met Vergaderkundig Bureau Van Vree een veranderingsproject in gang gezet. Tijdens dat project heeft Gijs het vergaderen in zijn portefeuille gekregen. Zo werd hij de eerste vergadermanager van Nederland.
Gijs: “De vergadertijden in ons bedrijf zijn aanzienlijk verkort. En dat was nodig: het vergaderleed zat diep. Tijden die uit de klauwen liepen, veel emoties, vergaderregels die overtreden werden, hoofdpunten die pas bij de rondvraag tot uiting kwamen. Onder begeleiding van Vergaderkundig Bureau Van Vree is een ingrijpend vergadertraject ingezet. Eerst is de hele vergadercultuur doorgelicht. Daar vonden we een bevestiging van de geconstateerde problemen. Vervolgens heeft Van Vree de helft van alle medewerkers in een workshop ‘onder handen genomen’ en de nieuwe aanpak verder uitgewerkt in een cursus voor de zestien voorzitters van het bedrijf .

Na een half jaar is hebben we geevalueerd. Resultaten: veel tijdsreductie, betere kwaliteit en meer bewustwording. Vergaderingen gaan nu heel anders in hun werk. Onderwerpen zijn verdeeld over agenda-eigenaren die ervoor moeten zorgen dat hun onderwerpen in goede orde worden afgehandeld. Op de agenda staat bij ieder punt aangegeven of het betreffende onderwerp een beslis-punt is of slechts informerend. Vóór de vergadering wordt eerst besproken welke onderwerpen hoe veel tijd krijgen. Dat werkt uitstekend: je maakt alle deelnemers medeverantwoordelijk voor de vergaderorde. Als iemand tijdens de rondvraag ineens nog met een heel nieuw onderwerp komt, kan hij boze blikken van zijn collega’s verwachten. Na afloop worden twee minuten uitgetrokken om de vergadering te evalueren. Op A6briefjes zetten deelnemers opmerkingen als ‘strakke tijdplanning voorzitter’ of ‘slechte voorbereiding deelnemers’. Bij de notulen komt altijd een kort evaluatieverslag. Aan de hand daarvan volg ik als vergadermanager het kwaliteitsverloop van de vergaderingen. Als daar aanleiding voor is, zoek ik voorzitters op om te kijken hoe bepaalde problemen op te lossen zijn.”

Minder en beter vergaderen

In elke organisatie zijn er mensen die vooral geërgerd zijn over het feit dat er niet goed, niet efficiënt of effectief vergaderd wordt, en mensen die zich vooral druk maken over de te grote hoeveelheid vergaderingen. Beide benaderingen zijn van even groot belang als het gaat om verandering van de vergadercultuur van een organisatie. Beter vergaderen impliceert bijna altijd minder vergaderen en minder vergaderen is niet mogelijk zonder gelijktijdige kwaliteitsverhoging. Beide groepen dienen te worden geactiveerd, zodat ze het beste uit elkaar halen en elkaar in evenwicht houden.
Gezien de sterke voorbeeldwerking van ‘hogere’ vergaderingen ten opzichte van ‘lagere’, is het voorts van essentieel belang dat ook de eerstgenoemde actief meedoen. Op het hoogste niveau moeten algemene doelen worden gesteld, zowel kwantitatieve als kwalitatieve, gebaseerd op de resultaten van onderzoek naar de bestaande vergadercultuur.
Een directie kan bijvoorbeeld als doel stellen dat er in totaal 30% minder vergaderd wordt, terwijl een aantal geconstateerde problemen, zoals gebrekkige voorbereiding, onaantrekkelijke agenda’s, onvoldoende tijdsbesef en leiding, afwezigheid van actielijsten enz. worden bestreden. Na interventie door middel van onder meer coaching, seminars en workshops worden per vergadering afspraken gemaakt over de toekomstige vergadermanieren. Na enkele maanden van toepassing in de praktijk volgt een follow up, waarbij elke reguliere vergadering aangeeft wat ze (niet) heeft bijgedragen aan het verwezenlijken van de centrale doelen.

©Vergaderkundig Bureau Van Vree.
Tel: 0204120477